Do you really know what you are saving when changing of supplier?

Uno de los principales motivos por el que los clientes cambiamos de proveedor, ya sea de luz, gas, telefonía o Internet, es el ahorro que nos promete la nueva compañía a la que nos cambiamos.

Pero ¿realmente percibimos ese ahorro en nuestra cuenta mes a mes?

Así es como lo veo:

• Lo más probable es que tras la primera nueva factura estemos muy contentos porque es menor que la anterior y, sobre todo, porque seguimos teniendo en la mente la cantidad que pagábamos antes.
• Los siguientes dos o tres meses seguiremos estando satisfechos porque ya no pagamos tanto como antes, pero la euforia es cada vez menor.
• A partir del cuarto mes lo más seguro es que no nos acordemos de cuánto pagábamos antes por el mismo servicio y uso y la percepción de ahorro se diluya, siendo susceptible de cambiar de proveedor otra vez.

La explicación es muy sencilla: el ser humano tiene la capacidad de acostumbrarse a las dificultades con mucha rapidez, pero se adapta mucho más rápidamente a lo bueno. Esto es lo que se conoce en psicología como la adaptación hedonista.

Como señala Ricardo Gómez en «Trabajo y Felicidad», cuando sucede algo bueno en nuestra vida lo valoramos al instante, lo disfrutamos y nos sentimos afortunados por ese cambio. Pero esa sensación dura muy poco tiempo porque, en breve, nos acostumbramos a ella, la damos por sentada. Dejamos de considerarla algo especial, le prestamos cada vez menos atención y, en resumidas cuentas, es como si dejásemos de verla. Claro que al dejar de verla nos perdemos también todas las sensaciones y emociones positivas que nos generaba.

Si dejamos de ver lo que nos gusta, ¿en qué nos podemos fijar? Obviamente percibimos lo que queda, lo que no nos gusta tanto y por tanto se genera un sentimiento negativo y de rechazo que hace que los clientes terminen buscando otras opciones en la competencia.

Esta reflexión me llevó a una nueva idea: ¿qué pasaría si tu proveedor de servicios no sólo hace sus funciones propias sino que se extienden un poco más allá y te gestiona tu ahorro? Mantendríamos la vista del cliente en lo positivo así como un estado de ánimo propicio para desarrollar la lealtad del cliente.

Podéis ver la idea aquí.

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One of the main reasons why customers change of supplier, either mobile telephony or Internet or electricity or gas, is the savings promised by the new company we are going to join.

But, do we really perceive that saving in our bank account monthly?

This is how I see it:

• The most probable situation is that we will feel very happy after the new invoice because this is less than the previous one and, mainly, because we still keep in mind what we paid with the previous supplier.
• The following two or three months we will still be satisfied because we don’t pay so much as before any more, but that satisfaction goes decreasing.
• From the fourth month, we won’t probably remember how much we paid for the same service and usage before and the perception of saving will blur, being susceptible of changing of supplier again.

The explanation is very simple: human being has the ability of getting used to difficulties very quickly, but he will get used to good things much faster. This is known as hedonic adaptation in psychology.

As Ricardo Gómez indicates in «Trabajo y felicidad», when something good happens in our lives, we appreciate it immediately, we take pleasure of it and we feel very lucky because of that change. But that feeling lasts just a little bit because we adapt to it in a short time. We don’t consider it as anything special any more, we pay less attention and, to sum up, it is like we stopped seeing it. Obviously, if we stopped seeing it, we miss also all the good feelings and emotions caused.

If we don’t see what we like, what can we look at? Clearly we will perceive what is left, what doesn’t like so much and, therefore, a negative feeling will rise and customers will look for other options in the competition.

This consideration took me to a new idea: what would happen if your services suppliers extend their competencies and go beyond by managing your savings? We would keep the customer’s eye in the positive things and would create an attitude propitious to keep customer’s loyalty.

You can take a look at the idea here.

Y tú, ¿qué sueño tienes?

Hace ahora 50 años que Martin Luther King Jr., en un entorno muy marcado por el apartheid estadounidense y la discriminación racial, habló elocuentemente de su deseo de un futuro en el que gente de tez negra y blanca pudiese coexistir armoniosamente y como iguales. Ese gran alegato está considerado como uno de los mejores discursos de la historia y una inspiración para no cejar en el intento cuando alguien tiene un sueño.

En cinco décadas se ha pasado de unos Estados Unidos en donde se prohibía la entrada a la gente negra en numerosos locales a unos Estados Unidos en donde blancos y negros se sientan juntos a comer. Se ha pasado de un país en donde se les confinaba a la parte trasera de los autobuses a un país en donde Thurgood Marshall o Clarence Thomas son jueces del Tribunal Supremo. Se ha pasado de una nación en donde no se les permitía votar y eran perseguidos en determinados estados a una nación presidida por Barack Obama.

Pues bien, hoy os digo que pese a todas las dificultades y frustraciones de un momento marcado por una profunda crisis, en donde la tasa de desempleo ronda el 25% y las condiciones laborales cada vez son peores, yo todavía tengo un sueño.

Yo tengo un sueño en donde la motivación principal de las empresas no es maximizar beneficios reduciendo costes sin mirar de qué tipo y aumentando ingresos sin importar cómo, sino cubrir la necesidad de sus clientes internos y externos proporcionando un servicio del cual obtendrán un bien mutuo.

Yo tengo un sueño en donde las empresas determinan los precios en función del precio objetivo teniendo en cuenta la cadena de producción y de servicio y no para obtener unos márgenes del 100% o incluso del 400% o a costa del trabajo y tiempo extra del empleado.

Yo tengo un sueño en donde las empresas no tratan a sus empleados como esponjas a las que pueden exprimir reponiéndolas cuando se secan y ya no sirven, sino como a plantas a las que cuidar y cultivar para verlas crecer y prosperar.

Yo tengo un sueño en donde los puestos de trabajo y posiciones no son concedidos a dedo o por ser amigos o hijos de alguien, sino porque han demostrado sus competencias y valía.

Yo tengo un sueño en donde las empresas se preocupan por la formación y carrera profesional de todos sus empleados poniendo los medios porque realmente son conscientes del beneficio recíproco que ello implica viéndolo como una inversión y no como un gasto.

Yo tengo un sueño en donde algún día las empresas son totalmente transparentes con sus empleados.

Y a todos aquellos que puedan tacharme de sindicalista, pro-trabajador o anti-empresa les digo que en ese mismo sueño también veo trabajadores que están comprometidos con la compañía hasta el punto de que la sienten como su segundo hogar y velan por sus intereses, pues al fin y al cabo también son los suyos propios.

Yo tengo un sueño en donde dentro de los sindicatos hay una persona que se encarga de asegurar que toda esa gente que pertenece a él cumple realmente con sus obligaciones para con la empresa y vela por sus intereses tal y como ellos quieren que la empresa vele por los suyos.

Yo tengo un sueño en donde el empleado no ve a la empresa como mero instrumento para ganar dinero, sino como un lugar donde desarrollarse profesional y socialmente, pues el trabajo dignifica.

Yo tengo un sueño en donde el empleado de turno, en vez de seguir haciendo las cosas como venían haciéndose, se esfuerza en mejorarlas para tratar de llegar a la excelencia y no se estanca en el conformismo.

Yo tengo un sueño en donde el empleado ayuda a sus compañeros compartiendo su conocimiento y su tiempo.

Yo tengo un sueño en donde en el mundo laboral predomina la ética, la moral, la empatía y la humildad en vez de la codicia, la prepotencia y el individualismo.

Esta es mi esperanza y la fe con la que cada día afronto una jornada laboral. Con esta fe seremos capaces de esculpir de la montaña de la desesperación una piedra de esperanza [Martin Luther King Jr.].

Con esta fe seremos capaces de transformar las discordancias de nuestro mundo laboral en una hermosa sinfonía de hermandad.

Este será el día en que empresarios y empleados vean el trabajo con un nuevo significado y remen unidos en la misma dirección armoniosamente, pues todos están en el mismo barco y van en el mismo sentido.

Y cuando esto ocurra, cuando dejemos emanar la empatía desde cada patrón y empleado, desde cada pueblo y cada ciudad, seremos capaces de apresurar la llegada de ese día en el que trabajador y empresario serán capaces de unir sus esfuerzos y hacer un mundo mejor.

Y tú,¿qué sueño tienes?

How can we measure acceptance in Direct Marketing?

Uno de los principales objetivos, si no el principal, tras lanzar una campaña de marketing es saber si los resultados de la acción han sido positivos. Dado que esto implica cálculos algo complejos y de diferente tipo, como reducción de churn o impacto en revenue y/o margen, lo haremos sencillo por ahora y nos centraremos en uno de los primeros pasos: obtener cuánta gente ha aceptado la oferta de la campaña.

Esto puede obvio, pero normalmente suele ser tema de conflicto entre la gente de Marketing y CRM, sólo por el hecho de que nadie define lo que se considera como “aceptación”. Supongamos una campaña donde el Call Center llama a clientes actuales para ofrecer lo que se cree que es la mejor oferta de Internet para cliente. La primera idea de aceptación sería considerar aquella gente que acepta la oferta específica que el Call Center está ofreciendo, pero podrían surgir algunas dudas:

• ¿Qué pasa si el cliente solicita un downgrade cuando el Call Center ofrece un upgrade? Si el objetivo de la campaña fuera provocar algún tipo de reacción sobre el cliente, se consideraría como aceptación también.
• ¿Qué pasa si el cliente no quiere el upgrade que ofrece el Call Center pero quiere otro producto que no se le está ofreciendo (de televisión digital, por ejemplo)? Esto se suele considerar como aceptación por los Call Centers.

Por tanto, el primer paso sería definir en detalle lo que se va a considerar como “aceptación” en términos de posibles respuestas del cliente. Esto está íntimamente relacionado con la etapa “Define” de la metodología DMAIC de Six Sigma.

Una vez conozcamos lo que queremos medir, el siguiente punto es calcular el ratio de aceptación. A continuación se muestran varias maneras de hacerlo, en donde cada una mejora al método anterior:

1. Ratio de aceptación en el Target: un enfoque muy básico es evaluar cuánta gente en el target ha aceptado la oferta. Sin embargo, esto no proporciona ninguna información valiosa. Imaginemos que el 50% de los clientes en el target son considerados como que han aceptado en la campaña del ejemplo anterior. Esto podría resultar un éxito en términos de ratio de aceptación (¡uno de cada dos clientes llamados aceptó!), pero no significa nada ya que si los clientes a los que no se les llamó podrían haber migrado de paquete de Internet. Si los que aceptaron en el target fueran un 50% pero el 70% de los clientes que no estaban en el target y tenían un perfil similar adoptaron el mismo paquete de manera espontánea, entonces la campaña no resultó tan exitosa en términos de aceptación.
2. Ratio de aceptación en el Target vs Control: Como hemos indicado en el punto anterior, el ratio de aceptación medido en el target requiere algo contra lo que comparar (lo que podría definirse como un “estándar”). Esto nos permitiría obtener un Ratio de Aceptación Neto, calculado como la diferencia entre los ratios de aceptación del target y del grupo de control, y nos ayudaría a evaluar la aceptación extra obtenida gracias a los esfuerzos de la campaña. Por tanto, siguiendo con el ejemplo de la campaña anterior, supongamos que ahora medimos una aceptación del 20% en el target y del 10% en el grupo de control, lo que nos da una aceptación neta del 10%. Esto podría parecer suficientemente bueno para proporcionar un feedback sobre el ratio de aceptación pero tampoco lo es. El ratio de aceptación medido en el target suele estar hecho sobre un grupo o muestra suficientemente grande como para poder ser considerado estadísticamente significativo. Sin embargo, no pasa lo mismo con el grupo de control, que suelen ser bastante más reducidos que el target. Este es el motivo por el que necesitamos del siguiente método.
3. Aceptación neta y F-Test: Como ya hemos dicho, de un ratio de aceptación de un 20% sobre un target de 10.000 clientes y una aceptación del 10% sobre un grupo de control de 500 clientes no podemos concluir nada desde un punto de vista estadístico, ya que la muestra del grupo de control es demasiado pequeña. El recurso estadístico para comprobar si la diferencia entre los ratios de aceptación se debe al muestreo o al efecto de la campaña es el F-Test. Por tanto, la aceptación neta junto con el F-Test (y su p-valor correspondiente) nos proporciona suficiente información para decir cuánta aceptación extra obtenemos con la campaña y si la diferencia es estadísticamente significativa.

Una vez tenemos un método fiable de medir el ratio de aceptación en una campaña de marketing directo lanzada en un determinado período, podríamos aprovecharnos de esto y usarlo para comparar las aceptaciones netas de campañas similares hechas en otros instantes de tiempo. Imaginemos que la misma campaña se realiza con una regularidad mensual. Podríamos construir la siguiente matriz para comparar los resultados, donde la aceptación neta está representada en el eje X y la significación estadística en el eje Y:

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Once of the primary goals, if not the main one, after launching a marketing campaign is to check whether the results of the action have been positive. Since this may involve different and complex calculations, such as churn reduction or revenue and/or margin impact, we will keep it simple by now and will focus on one of the first steps: getting how many people have accepted the campaign’s offer.

This can seem easy, but it is usually a point of discussion within Marketing and CRM people just because nobody defines what is considered as “acceptance”. Let us consider a campaign where the Call Centre calls current customers to upgrade Internet tier. The first idea of acceptance would be those people accepting just what Call Centre is offering, but some questions rises:

• What if the customer asks for a downgrade instead of accepting the upgrade? If the campaign goal was to provoke a reaction on the customer, this should be considered as acceptance too.
• What if the customer does not want an upgrade on Internet tier but wants to buy another product (i.e. fixed telephony)? This is usually translated into acceptance by Call Centers.

So the first step should be defined “acceptance” in detail in terms of customer response. This is closely related with the Define phase in the DMAIC methodology within Six Sigma.

Once we already know what we want to measure, the next key point is to calculate the acceptance rate. Next we show several ways of doing it, each of one improves the previous method:

1. Acceptance rate in Target Group: a basic approach is to evaluate how many people in target group have accepted the offer. However, this is not any valuable information. Let us guess 50% of customers in target group are considered as acceptors in the previous campaign. This could result a success in term of acceptance rate (one of every two customers called accepted!), but this does not really mean anything since customers who were not called by Call Center and were not offered an upgrade explicitly could also have migrated their Internet tier. If acceptors in target group were 50% but 70% of other customers with similar profile not in target group also adopted the offer spontaneously, then the campaign is not such as success in acceptance terms, but a failure.
2. Acceptance rate in Target Group vs Control Group: As we have seen in the previous point, acceptance rate measured in target group requires something against what you can